Umgang mit Low Performern: So führen Führungskräfte schwierige Gespräche souverän und wirksam
Low Performer im Team gehören zu den größten Herausforderungen moderner Führung. Kaum ein Thema bindet mehr Energie, sorgt für innere Spannungen im Team und belastet Führungskräfte emotional stärker. Gleichzeitig wird der Umgang mit Low Performern häufig vermieden oder zu lange aufgeschoben – mit erheblichen Folgen für Leistung, Motivation und Unternehmenskultur.
Ein professioneller Umgang mit Low Performern entscheidet darüber, ob
Leistung wieder aufgebaut wird
Teams motiviert bleiben
oder ob sich Demotivation, Frust und Ungerechtigkeit ausbreiten.
Was ist ein Low Performer – und warum das Thema so sensibel ist
Ein Low Performer ist ein Mitarbeitender, der über einen längeren Zeitraum deutlich unter den vereinbarten oder erwarteten Leistungen bleibt – fachlich, qualitativ oder im Verhalten.
Wichtig für Führungskräfte:
👉 Low Performance ist kein Charaktermerkmal, sondern zunächst eine Beobachtung.
Viele Führungskräfte machen hier den ersten Fehler:
Sie interpretieren Minderleistung vorschnell als mangelnde Motivation, fehlenden Willen oder „schlechte Einstellung“. Das führt zu innerem Abstand – und macht konstruktive Gespräche nahezu unmöglich.
Warum Low Performer das gesamte Team beeinflussen
Ein ungelöstes Low-Performer-Thema bleibt nie isoliert. Die Auswirkungen sind klar messbar:
Leistungsstarke Mitarbeitende fühlen sich unfair behandelt
Engagement sinkt („Warum soll ich mich anstrengen?“)
Führung verliert an Glaubwürdigkeit
Konflikte entstehen unter der Oberfläche
Die Kultur der Verantwortungsübernahme erodiert
👉 Nicht der Low Performer ist das größte Risiko – sondern der fehlende Umgang mit ihm.
Schritt 1: Analyse statt Vorurteil – Ursachen verstehen
Ein professioneller Umgang mit Low Performern beginnt immer mit einer sauberen Analyse. Die zentrale Frage lautet:
Warum bleibt die Leistung hinter den Erwartungen zurück?
Häufige Ursachen sind:
1. Fehlende Fähigkeiten oder Qualifikation
Neue Aufgaben
veränderte Anforderungen
fehlende Einarbeitung
2. Unklare Erwartungen
Ziele wurden nie konkret vereinbart
unterschiedliche Interpretationen von „guter Leistung“
widersprüchliche Signale der Führung
3. Überforderung oder strukturelle Probleme
unrealistische Arbeitslast
schlechte Prozesse
fehlende Ressourcen
4. Persönliche oder gesundheitliche Belastungen
private Krisen
mentale Erschöpfung
sinkende Resilienz
Erst wenn die Ursachen klar sind, kann das Mitarbeitergespräch zielführend sein.
Schritt 2: Vorbereitung – die halbe Führungskompetenz
Das Gespräch mit einem Low Performer entscheidet sich nicht im Gespräch, sondern davor.
Eine professionelle Vorbereitung umfasst:
Konkrete Beobachtungen, keine Vermutungen
(Zahlen, Termine, Verhalten, Ergebnisse)Vergleich mit klaren Erwartungen
Trennung von Person und Leistung
eigene Emotionen reflektieren
Fragen zur Selbstklärung für Führungskräfte:
Was genau beobachte ich – und seit wann?
Was erwarte ich konkret?
Wo habe ich selbst zu wenig Klarheit geschaffen?
Schritt 3: Das Low-Performer-Gespräch souverän führen
Das Gespräch selbst ist kein „Abrechnungsmeeting“, sondern ein Führungsdialog. Ziel ist Klarheit, Verantwortung und Entwicklung.
Bewährte Gesprächsprinzipien:
1. Einstieg mit Ich-Botschaften
„Mir ist aufgefallen, dass …“
„Ich nehme wahr, dass …“
2. Klar, sachlich, wertschätzend bleiben
keine Verallgemeinerungen
keine Unterstellungen
kein Rechtfertigungsdruck
3. Verantwortung beim Mitarbeitenden lassen
„Was glauben Sie selbst, woran das liegt?“
„Was brauchen Sie, um Ihre Leistung zu verbessern?“
4. Konkrete Ziele und Maßnahmen vereinbaren
messbar
realistisch
terminiert
Führung bedeutet hier: Fordern UND fördern.
Schritt 4: Entwicklung ermöglichen – aber nicht endlos
Ein häufiger Führungsfehler im Umgang mit Low Performern ist falsche Geduld. Entwicklung braucht Zeit – aber keine Endlos-Schleifen.
Deshalb gilt:
klare Beobachtungszeiträume
regelmäßige Feedbackgespräche
dokumentierte Vereinbarungen
Der Mitarbeitende muss spüren:
„Meine Führungskraft meint es ernst – mit mir und mit Leistung.“
Schritt 5: Konsequenzen klar benennen – fair und bestimmt
Bleibt trotz Unterstützung, Klarheit und Zeit keine nachhaltige Leistungsverbesserung, müssen Konsequenzen offen angesprochen werden.
Das können sein:
Aufgabenanpassungen
Rollenveränderungen
Versetzungen
im letzten Schritt auch Trennung
👉 Konsequenzen sind kein Zeichen von Härte, sondern von Verantwortung gegenüber dem Team und dem Unternehmen.
Führungshaltung: Low Performer sind kein Störfaktor – sondern ein Führungsauftrag
Ein professioneller Umgang mit Low Performern zeigt,
wie klar Führung wirklich ist
wie ernst Leistung genommen wird
und wie glaubwürdig Werte im Unternehmen gelebt werden
Richtig geführt, können Low-Performer-Gespräche:
Leistung deutlich steigern
Mitarbeitende zurückgewinnen
Teams stabilisieren
Führungskompetenz sichtbar machen
Fazit: Low Performer entwickeln – oder Klarheit schaffen
Low Performer gehören zur Realität jeder Organisation. Entscheidend ist nicht, dass es sie gibt, sondern wie Führung damit umgeht.
Ein gutes Gespräch kann:
Ursachen klären
Motivation reaktivieren
Leistung wieder möglich machen
Und wenn nicht:
schafft professionelle Führung Klarheit – für alle Beteiligten.
FAQ: Umgang mit Low Performer
Was ist ein Low Performer?
Ein Mitarbeitender, der dauerhaft und nachvollziehbar unter den vereinbarten Leistungsanforderungen bleibt.
Sollte man Low Performer sofort kündigen?
Nein. Zuerst müssen Ursachen analysiert, Erwartungen geklärt und Entwicklungschancen angeboten werden.
Wie spreche ich einen Low Performer an?
Sachlich, respektvoll, mit konkreten Beobachtungen, klaren Erwartungen und verbindlichen Vereinbarungen.
