Führungskräfte führen nicht – wie echte und nachhaltige Führungsverantwortung entstand
Viele Geschäftsführer kennen diese Situation:
Die Führungskräfte führen nicht, sind jedoch fachlich kompetent, organisieren Abläufe, lösen Probleme im Tagesgeschäft und halten den Betrieb am Laufen.
Doch wenn es um Mitarbeiterführung geht, wird es schwierig.
Mitarbeitergespräche finden kaum statt. Konflikte landen auf dem Schreibtisch des Geschäftsführers. Entscheidungen werden nach oben delegiert. Verantwortung für Menschen wird nur eingeschränkt übernommen.
Die Folge: Der Geschäftsführer führt nicht nur das Unternehmen – er führt auch die Mitarbeiter seiner Führungskräfte.
Genau vor dieser Herausforderung stand ein großes Dienstleistungsunternehmen im Handelsumfeld.
Die Ausgangssituation: „Meine Führungskräfte führen nicht!“
Das Unternehmen betreut mit mehreren hundert Mitarbeitenden die komplette Logistik und die administrativen Dienstleistungen einer großen Handelsorganisation.
Die regionale Geschäftsführung plante eine grundlegende organisatorische Veränderung.
Die einzelnen Bereiche sollten künftig als eigenverantwortliche Profitcenter geführt werden.
Damit veränderte sich die Rolle der Führungskräfte grundlegend.
Sie sollten nicht mehr ausschließlich Arbeitsabläufe organisieren, sondern Verantwortung für ihre Mitarbeitenden übernehmen – von Mitarbeitergesprächen über Zielvereinbarungen und Personalentwicklung bis hin zur wirtschaftlichen Verantwortung für ihren Bereich.
Doch genau an dieser Stelle zeigte sich das eigentliche Problem.
Die Führungskräfte führten nicht – warum?
In den ersten Gesprächen wurde schnell deutlich:
Die Führungskräfte verweigerten ihre Aufgabe nicht. Sie hatten sie nie wirklich übernommen. Über viele Jahre war der Geschäftsführer selbst der zentrale Ansprechpartner für die Mitarbeitenden gewesen.
Er führte Gespräche.
Er löste Konflikte.
Er traf Entscheidungen.
Er übernahm Verantwortung.
Die Führungskräfte organisierten den operativen Betrieb – die eigentliche Führungsarbeit blieb jedoch weitgehend beim Geschäftsführer.
Mit der geplanten Umstellung auf eigenverantwortliche Profitcenter funktionierte dieses Modell nicht mehr. Die Verantwortung musste dorthin zurückkehren, wo sie hingehört:
Zu den Führungskräften.
Führung kann man nicht verordnen
Schnell wurde klar, dass ein einzelnes Führungsseminar dieses Problem nicht lösen würde.
Es ging nicht darum, einige Methoden zu vermitteln. Es ging darum, das Führungsverständnis einer gesamten Organisation nachhaltig zu verändern. Deshalb entstand ein langfristig angelegter Entwicklungsprozess.
Rund 25 Führungskräfte habe ich über mehrere Jahre hinweg in kleinen Gruppen begleitet.
Im Mittelpunkt standen unter anderem:
- Aufgaben und Verantwortung einer Führungskraft
- Leadership und Management
- Mitarbeitergespräche professionell führen
- Erwartungen klar formulieren
- Verantwortung übernehmen statt delegieren
- Konflikte konstruktiv lösen
- Mitarbeitende entwickeln und fördern
- Wirtschaftliches Denken im Profitcenter
Ergänzt wurde das Programm durch Einzelcoachings, gemeinsame Workshops sowie regelmäßige Jahresveranstaltungen, bei denen Erfahrungen ausgetauscht und die nächsten Entwicklungsschritte geplant wurden.
Veränderung bedeutet auch, sich zu trennen
Nicht jede Führungskraft wollte diesen Weg mitgehen.
Einige erkannten im Laufe des Prozesses, dass sie sich in der neuen Führungsrolle nicht wohlfühlten. Andere erfüllten die Anforderungen dauerhaft nicht. In gegenseitigem Respekt und Einvernehmen hat sich das Unternehmen deshalb auch einmal von einer Führungskraft getrennt. Das war allerdings die absolute Ausnahme.
Gleichzeitig entwickelten sich viele Führungskräfte hervorragend weiter. Sie übernahmen Verantwortung, führten ihre Mitarbeitenden deutlich aktiver und entwickelten sich Schritt für Schritt zu echten Führungspersönlichkeiten.
Führung verändert eine Unternehmenskultur
Mit der Zeit veränderte sich nicht nur das Verhalten einzelner Führungskräfte. Die gesamte Organisation entwickelte ein neues Verständnis von Führung. Verantwortung wurde nicht mehr automatisch nach oben delegiert. Mitarbeitergespräche wurden selbstverständlich. Entscheidungen wurden dort getroffen, wo sie hingehörten. Die einzelnen Bereiche arbeiteten zunehmend eigenverantwortlich. Der Geschäftsführer gewann den Freiraum zurück, sich stärker auf die Weiterentwicklung des Unternehmens zu konzentrieren, anstatt permanent das operative Tagesgeschäft seiner Führungskräfte übernehmen zu müssen.
Das Ergebnis
Ein solcher Veränderungsprozess lässt sich nicht innerhalb weniger Wochen umsetzen. Er braucht Zeit, Konsequenz und die Bereitschaft aller Beteiligten, eingefahrene Rollen zu hinterfragen.
Über mehrere Jahre entstand Schritt für Schritt eine neue Führungskultur.
Heute übernehmen die Führungskräfte Verantwortung dort, wo sie hingehört – bei ihren Mitarbeitenden, ihren Teams und ihren Bereichen.
Die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung hat sich dadurch grundlegend verändert.
Aus einem Projekt entwickelte sich eine langfristige Partnerschaft, die bis heute besteht.
Was Geschäftsführer aus diesem Praxisfall mitnehmen können
Viele Unternehmen investieren in neue Prozesse, neue Strukturen oder neue Organisationsmodelle.
Doch häufig bleibt eine entscheidende Frage unbeantwortet:
Sind unsere Führungskräfte überhaupt darauf vorbereitet, Menschen zu führen?
Führung entsteht nicht automatisch mit einer neuen Stellenbeschreibung. Sie entsteht, wenn Verantwortung übernommen, Kommunikation gelebt und Mitarbeitende konsequent begleitet werden.
Genau dabei unterstütze ich Geschäftsführer und Führungsteams seit mehr als 30 Jahren. Denn echte Führung beginnt nicht mit Organigrammen.
Sie beginnt bei den Menschen, die Verantwortung für andere Menschen übernehmen.